Faire travailler la recherche jour et nuit devait permettre de rattraper les concurrents américains. L’expérience « Night Owl » a pourtant été abandonnée après seulement six mois, laissant au fondeur une leçon durable sur les limites des horaires prolongés.
TSMC misait sur une R&D active 24 heures sur 24
Y.P. Chyn, co-directeur des opérations et vice-président exécutif de TSMC, a relaté cet épisode devant des étudiants de la National Cheng Kung University, lors de la série d’événements « United 75, Smart Future » organisée par United Daily News Group. Le programme remonte à une période durant laquelle l’entreprise accusait un retard technologique et cherchait à revenir sur ses rivaux mondiaux.
Le raisonnement paraissait simple : si les équipes américaines travaillaient huit heures par jour, une activité menée 24 heures sur 24 pouvait procurer à TSMC un avantage temporel décisif. Des ingénieurs en R&D ont donc été encouragés à poursuivre les travaux de développement la nuit.
Les résultats n’ont pas suivi. Le dispositif a été déclaré infructueux au bout d’un semestre, confirmant qu’allonger mécaniquement le temps de présence ne suffisait pas à accélérer la mise au point d’un procédé.
La R&D dépend du jugement, pas du volume horaire
Pour Y.P. Chyn, la recherche repose d’abord sur la réflexion, le jugement et l’innovation. Il résume cette idée par une distinction nette : la R&D mobilise la puissance intellectuelle, et non une simple quantité de travail.
Le dirigeant identifie également le procédé 40 nm comme un tournant organisationnel majeur. Le modèle traditionnel, dans lequel le département de recherche achevait un procédé avant de le transmettre aux usines, avait alors provoqué d’importantes difficultés.
Le 40 nm à l’origine de la culture « One Team »
TSMC a progressivement remplacé ce fonctionnement séquentiel par sa culture « One Team ». Celle-ci ne consiste pas seulement à demander aux services de s’entraider : les équipes partagent un même objectif et deviennent collectivement responsables du résultat final.
Lors du passage d’un nouveau procédé vers la production en volume, une période de chevauchement plus longue permet aux usines de participer plus tôt au développement. La montée en cadence s’en trouve facilitée, avec moins de rupture entre la conception du procédé et son exploitation industrielle.
Une organisation étendue aux usines internationales
Le même principe s’applique lorsqu’une usine rencontre un problème de procédé. Réunir plusieurs équipes pour en rechercher la cause profonde permet, d’après Chyn, d’aboutir bien plus vite que si une seule unité devait isoler le défaut.
Cette méthode concerne aussi l’expansion internationale du fondeur. Les sites étrangers ne peuvent pas fonctionner comme des structures entièrement séparées de Taïwan : les équipes taïwanaises doivent collaborer étroitement avec leurs homologues locales et assumer une part de responsabilité dans leur réussite.
Une telle coordination doit fluidifier le transfert technologique et l’exploitation des usines hors de Taïwan. Y.P. Chyn reconnaît toutefois que l’adhésion réelle des différents services demande beaucoup de temps et d’efforts, et qu’elle ne peut pas être obtenue par de simples slogans.
L’échec de « Night Owl » éclaire ainsi l’un des ressorts moins visibles de l’avance industrielle de TSMC. Dans la fabrication des semi-conducteurs, la vitesse dépend autant de la qualité des décisions et de la circulation des informations que du nombre d’heures consacrées au développement.
Source : Economic Daily News
